column

2013 – 02 Gebruikers van publieke diensten serieuzer nemen

voor2013-02Op 6 februari jl. vond in het Louwman Museum in Den Haag een congres plaats over het meten van tevredenheid van klanten. Meten van tevredenheid gebeurt in het bedrijfsleven steeds minder. Daar is het steeds meer usance te meten of klanten je bedrijf aanbevelen aan familie, vrienden of kennissen. Een aanbeveling doen is krachtiger dan tevredenheid uiten.  De ervaring van Toyota is dat 80% van de klanten die overstappen op een ander merk niettemin tevreden is. Er is dus meer nodig. Daar ging het congres over dat georganiseerd was door N3Wstrategy.

Voor de vroege vogels was er een rondleiding door het museum. Een bevlogen en bekwame gids geeft via een tocht langs ruim 200 auto’s een prachtig beeld van de ontstaansgeschiedenis van de huidige auto.  Een aanbeveling meer dan waard, zelfs voor hen voor wie de auto niet een hobby is.

Als ‘een aanbeveling krachtiger is dan een uiting van tevredenheid’, hoe krijg je klanten dan zover? Prof. Willem van Rhenen (hoogleraar en directeur van een arbodienst) ziet de sleutel in bevlogenheid van het personeel. Dat zit genetisch in mensen, maar is voor ca. 40% beïnvloedbaar. Bevlogenheid beschrijft hij als een positieve toestand van grote voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit is een kwestie van bruisen van energie waardoor je lang en onvermoeibaar door kunt  werken. Voor medewerkers zijn energiebronnen de mate van autonomie, groeimogelijkheden in termen van competenties of sociale steun van je meerdere en mogelijkheden tot verbinding met collega’s. Iedereen heeft een dominante bron. Toewijding gaat over betrokkenheid bij het werk: wordt het als zinvol, inspirerend en uitdagend ervaren en roept het gevoelens van trots en enthousiasme op. Absorptie is zo opgaan in het werk dat de tijd stil lijkt te staan en het moeilijk is om je er zich los van te maken. Leiderschap in organisaties gaat over het aanboren van energiebronnen van medewerkers zodat ze bevlogen gedrag vertonen. Klanten voelen en waarderen bevlogenheid van creatieve medewerkers die van uitdagingdingen houden en zich willen ontwikkelen (de ‘homo faber’) en doen eerder aanbevelingen.

Zo was de waardering over de ‘after sales’ bij Toyota niet hoog. Klanten moesten lang wachten op een auto nadat het koopcontract was gesloten. Een ‘wachtverzachter’  werd ontwikkeld. Toyota informeerde klanten tussentijds  over de – elektronische –  instellingen van de auto. Klanten konden hun voorkeursinstellingen doorgeven, die dan door de dealer bij aflevering waren ingesteld. Een manier om verwachtingen van klanten  te overtreffen. Dat leverde meer aanbevelingen voor Toyota op.

Publieke organisaties zitten niet op aanbevelingen te wachten die de ‘omzet’ van publieke diensten verhogen.  Dat is mogelijk de reden dat er nog steeds veel gebruik wordt gemaakt van klassiek kwantitatief onderzoek naar klanttevredenheid. Het doet er niet zo toe. Dat klassieke onderzoek bevat vooral veel vragen om een cijfermatige waardering. Er komt meestal een gemiddelde van een 7 uit. Echter, deze onderzoeken zitten vaak niet goed in elkaar. Die 7 suggereert dat het wel goed zit met de dienstverlening. Terwijl die 7 slechts betekent dat je dienstverlening vaak matig is. Belangrijker is dat dit onderzoek weinig stuurinformatie oplevert om processen te verbeteren en klantgerichter te maken. Overheidsmanagers hoor ik nog wel eens de vraag stellen of een 7 niet mooi genoeg is in een tijd van bezuinigingen. Zij miskennen het belang van bevlogen medewerkers om procesverbeteringen zo vorm te geven dat dienstverlening zowel effectiever als kostenefficiënter tot stand kan komen. Dus ook kan bijdragen aan het realiseren van bezuinigingen.  Dan is het wel zaak de oude onderzoeken (die door het merendeel van de publieke dienstverleners nog steeds worden uitgevoerd) te vervangen door derde generatie tevredenheidsonderzoek. Dit type onderzoek (een voorbeeld is de Net Promoter Score of NPS) levert kwalitatieve informatie op over wat goed gaat en wat beter kan. En is bovendien zeer snel in te vullen. Niet voor niets een trend in het bedrijfsleven. Nu de overheid nog. Al is het alleen maar omdat het niet van deze tijd is burgers te bevragen met te lange vragenlijsten, zonder dat met de resultaten iets wezenlijks kan worden gedaan.

Vriendelijke groet,
Frank Faber

2012 – 11 Wet Dwangsom bij niet tijdig beslissen: weinig dwang en weinig som

De wet Dwangsom is op 1 oktober 2009 ingevoerd met het doel publieke organisaties te stimuleren tijdig te beslissen over aanvragen van vergunningen, uitkeringen en subsidies, en over de behandeling van bezwaarschriften en Wob-verzoeken. Burgers kunnen aanspraak maken op een vergoeding als de besluitvorming te traag is. Die vergoeding kan oplopen tot € 1260. Is de wet een stimulans geweest voor een betere dienstverlening?

 

De werking van de wet is over 2010 voor gemeenten geëvalueerd via de ‘Monitor wet dwangsom’ (oktober 2012). Het rapport is de moeite waard. Het staat vol cijfers, gebaseerd op enquêtes. Zo werd in 2010 in 69% van de deelnemende gemeenten bijna alle besluiten over de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) op tijd genomen.  In de periode vóór de Wet Dwangsom (2009) was dat 45%. Een verbetering die – qua orde van grootte – ook op andere terreinen zichtbaar is. Veel gemeenten halen het wettelijk verplichte niveau dus (nog) niet. Maar heeft de wet Dwangsom wel voor een stevige verbetering van de dienstverlening gezorgd? Om deze vraag te kunnen beantwoorden zijn de volgende kanttekeningen van belang.

Ten eerste hebben de resultaten voor 2010 betrekking op 167 gemeenten, en voor 2009 op 255. De rest van de ruim 400 gemeenten deed niet mee. Het zou zomaar kunnen zijn dat de niet-deelnemers de minst presterende zijn.

Het tweede punt is de maatstaf. Gemeten is of gemeenten binnen de beslistermijn blijven. Die termijnen zijn met de inwerkingtreding van de Wet Dwangsom (aanzienlijk) opgerekt. Het is nu makkelijker binnen de beslistermijn te blijven. Dat is nadelig voor de snelheid waarmee de burger of ondernemer een besluit ontvangt. Hoe komt het dat zelfs na de oprekking van de wettelijke minimum vereiste beslistermijnen, veel gemeenten daar in 2010 nog niet aan voldoen? Levert de wet niet de beoogde dwang op? Twee redenen voor het tegenvallende resultaat.

 

De eerste is de beperkte effectiviteit van de financiële prikkel uit de wet, de z.g. dwangsom. Die bestaat uit een vergoeding die – na de melding van de ingebrekestelling door een burger –  oploopt van € 20 tot € 40 voor iedere dag dat de beslissing te laat is (max. € 1260). Een burger moet die vergoeding wel eerst aanvragen. In het begin bestond de angst dat de prikkel gemeenten veel geld zou kosten. Dat blijkt erg mee te vallen. In 2010 is in slechts 213 gevallen een bedrag van gemiddeld € 650 uitgekeerd. Een veelvoud heeft de dwangsom aangevraagd, maar gemeenten hebben na een ingebrekestelling nog 2 weken de tijd om het verzuim recht te zetten. En dat lukt ze meestal. De wet Dwangsom prikkelt wel, maar niet erg sterk. Het helpt ook niet dat veel burgers de regeling niet kennen. Gemeenten geven er vaak weinig bekendheid aan. Een pikanterie is dat ‘een enkele gemeente het beleid voert een uitbetaalde dwangsom in mindering te brengen op een eventuele bijstandsuitkering’.

Een tweede reden voor het tegenvallende resultaat van de wet zijn de organisatorische knelpunten bij gemeenten die in het rapport zichtbaar zijn gemaakt. Veel medewerkers kennen de Wet dwangsom onvoldoende. Interne bedrijfsprocessen zijn vaak niet op orde, zoals het ontbreken van een (adequaat) systeem voor het bewaken van termijnen. Ook is er vaak te weinig besef van het belang van tijdig beslissen. Dat is een voor een dienstverlenende organisatie laakbare ‘cultuurkwestie’.

 

Als medewerkers zich te weinig bewust zijn van de behoeften van burgers en ondernemers, is de vraag hoe dit kan verbeteren. Blijkbaar niet alleen door een wet. Veel gemeenten gebruiken al instrumenten die dat bewustzijn kunnen vergroten. Ik noem er drie. Allereerst, bezwaarschriften kunnen aanzienlijk sneller behandeld worden (en vaak zelfs voorkomen) door je als medewerker niet te verschuilen achter papieren en juridische procedures. Het helpt door wat vaker de telefoon te pakken en rechtstreeks het contact met bezwaarmakers te zoeken en de kwestie in een persoonlijk onderhoud te bespreken. Dat levert begrip op van twee kanten. Deze benadering is uitgewerkt in de ‘informele aanpak’ van het project ‘Prettig contact met de overheid’. Een tweede suggestie is ‘lean’ te gaan werken. Dat is een methode om continu te verbeteren waarmee enorme winsten worden behaald in de verkorting van reactietermijnen. Steeds meer gemeenten passen ‘lean’ toe. Ten slotte een aansporing om transparanter te worden over  de eigen gemeentelijke prestaties. Dat kan door beloften te doen over de kwaliteit van de dienstverlening en deze als klantgerichte servicenormen te publiceren – bij voorkeur op de plek van de dienstverlening. Het is een vorm van zelfnormering. Kwaliteit kan beter uit jezelf komen, dan door een wet worden verordonneerd.  Servicenormen worden ook door de Nationale ombudsman bepleit. Ca. 40 % van de gemeenten publiceert ze in één of andere vorm. Het is toch niet meer dan normaal dan dat je burgers vertelt wat ze van ‘hun gemeente’ mogen verwachten?

Als de conclusie is dat nog lang niet alle beslissingen op tijd worden genomen, dan is het de hoogste tijd om er iets aan te doen. Als dienstverlener wil je toch niet anders?